«В кризис очень хорошо идет мороженое»


Кроме того, хорошо продаются бульонные кубики по 3 руб. и маленькие упаковки какао Nesquik и кофе Nescafe. Таковы наблюдения за российским рынком президента глобальной компании Пола Бюльке

Nestle отсчитывает свою историю с 1866 г., когда Генри Нестле изобрел первую в мире молочную смесь для грудных детей Farine Lactee. Спустя 143 года это крупнейший по выручке производитель продуктов питания в мире: на 456 фабриках в 84 странах компания выпускает товары под 8000 торговых марок, выручка в прошлом году — 109,9 млрд швейцарских франков ($102,58 млрд). В Россию Nestle пришла в конце XIX в. — петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт на поставку молочной продукции компании на территории Российской империи. Возобновив здесь работу в 1995 г., швейцарская компания инвестировала в наш рынок около $800 млн. И не зря: по собственным оценкам, Nestle контролирует половину рынка готовых завтраков, по 40% рынков растворимого кофе и кулинарной продукции, четверть рынка детского питания и пятую часть российского рынка шоколада. О том, как компания будет развиваться дальше, ее президент Пол Бюльке рассказал в интервью «Ведомостям».

Биография
Родился в 1954 г. в городе Руселаре (Бельгия). В 1976 г. окончил Левенский университет в Бельгии по специальности «промышленный инженер», в 1977 г. – аспирантуру Гентского университета по специальности «управление»
1977
финансовый аналитик в компании Scott Graphics International
1979
стажер по маркетингу Nestle S.A. в Швейцарии, Испании и Бельгии
1980
занимается маркетингом Nestle в Перу, Эквадоре, Чили
1996
возглавляет бизнес Nestle в Чехии и Словакии
2004
исполнительный вице-президент Nestle
2008
президент компании Nestle S.A.
Nestle S.A.
Международный пищевой холдинг
Финансовые показатели
(2008 г.):
выручка в мире – $102,58 млрд, в России – $2,29 млрд.
чистая прибыль – $17,8 млрд.
Почти 100% акций находится в свободном обращении.
Капитализация – $145,4 млрд.
Ассортимент Nestle превышает 8000 торговых марок продуктов питания. Производственные мощности насчитывают 456 заводов в мире, из них 14 в России. Основные бренды – Nescafe, Nesquik, «Россия», KitKat, Friskies, «Золотая марка» и др.

— В марте вы говорили, что во время кризиса компания продолжит поглощения и резервирует на эти цели 1,3 млрд евро. Какого рода поглощения вас интересуют в первую очередь?

— Приобретения — часть нашей стратегии, всегда часть политики лидирующей компании. Я уверен, что мы уже достаточно хорошо представлены во всех категориях, в которых мы заинтересованы. Так что наша главная цель — правильно продолжать вести тот бизнес, который мы уже достаточно крепко держим в руках. Но если появляется возможность сделать приобретения, которые нас усиливают или ускоряют наше развитие, мы, конечно же, их делаем. Мы это называем смелыми приобретениями. Как раз на такие покупки мы и выделили 1,3 млрд евро, или 2 млрд швейцарских франков. На локальных рынках, в том числе и в России, мы следим, не появляются ли возможности для интересных приобретений. И если такие возможности возникают, мы, естественно, их рассматриваем. Мы нацелены на долгосрочное развитие. А этот кризис закончится. Поэтому нашей компании не стоит пугаться и отступать из-за того, что произошел какой-то кризис.

— Значит ли это, что в России вам по-прежнему интересны новые покупки?

— Россия как раз одна из тех стран, в работе в которых мы заинтересованы надолго. Мы это показывали своим поведением последние 15 лет. Как только мы начинаем налаживать связи с новой страной, мы стараемся там обосноваться. Во многих странах мы присутствуем и 80, и 90 лет — даже, например, в Латинской Америке. То же самое происходит с Россией. Мы начали здесь работать 15 лет назад, и сейчас у нас 13 предприятий плюс еще одно предприятие в Узбекистане. Эти 14 заводов мы строили, расширяли, приобретали. Наше последнее приобретение в 2007 г. — Рузская кондитерская фабрика. Сейчас мы расширяем завод в Тимашевске — там будет вложено 240 млн швейцарских франков, или 7 млрд руб. Кроме того, мы собираемся этим летом завершить расширение нашего завода по производству кормов для домашних животных. Мы продолжаем модернизировать все существующие заводы, так что инвестиций очень много, и, я думаю, это достаточно убедительно демонстрирует уверенность в нашем будущем здесь. Мы считаем, что Nestle создает ценности. И это ценности, которыми мы делимся. Успех достижим только в том случае, если отношения с обществом происходят разумным образом. Это значит, что наша деятельность должна быть полезна как для компании, так и для общества в той стране, где компания осуществляет свою деятельность, в данном случае для России. Сейчас на Nestle в России работают 10 000 человек. Это 10 000 семей. Если добавить все связанные виды деятельности — поставщиков, сельхозпроизводителей и т. п., то цифра будет в пять раз больше. Но кроме ценностей мы производим еще и продукты питания. Например, при поддержке Министерства образования и науки России мы организовали программу обучения детей правильному питанию. Выгода здесь обоюдная. Нам выгодно иметь потребителей, которые знают, как правильно питаться, а государству выгодно иметь правильно питающееся, т. е. здоровое, население. Эта программа длится уже 10 лет, обучение прошли 3 млн детей. Еще раз хочу подчеркнуть, что мы планируем свою деятельность, свое сотрудничество с Россией на долгий срок. Я помню август 1998 г. В то время как многие другие компании либо пережидали, либо покинули Россию, мы, наоборот, активно внедрялись в этой стране. Так что мы здесь надолго.

— Вы видите сходство нынешнего кризиса, который добрался до России к осени 2008 г., с ситуацией 1998 г.?

— Центром кризиса 1998 г. была Россия. А нынешний кризис глобальный, который имеет, конечно, свои последствия для России. Это не то же самое. И причины кризиса совсем другие. И Россия уже не та, что была в 1998 г. Так что все совсем по-другому. Но я настроен очень оптимистично. Этот кризис должен упорядочить многие вещи. Отступим немножко назад, скажем так, к нормальной, правильной жизни. Это отступление в старые добрые времена оздоровит и общество тоже. Заставит нас вспомнить о ценностях, принципах, долгосрочном планировании отношений. Все эти ценности очень близки нашей компании. Иногда кризис, трудности идут на пользу. Я хочу видеть этот кризис так. Любой кризис всегда предоставляет возможности. Конечно, нам предстоит сделать кое-какие поправки, но, с моей точки зрения, у нас есть великолепные перспективы в будущем. И у России они, естественно, есть.

— В начале года представители вашей компании заявляли, что в этом году ждут роста продаж в России. Прошло уже полгода, и многие ваши глобальные конкуренты зафиксировали снижение продаж на 15-20%. Ваши ожидания роста по-прежнему в силе?

— Это я от него жду (показывает на главу российского офиса Стефана Де Локера). Мы уже лидеры на рынке кофе, на рынке кондитерских изделий и не забываем о том, что люди не перестают есть. Возможно, привычки питания каким-то образом изменятся, но точное знание того, что нужно нашим потребителям, поможет нам. И это источник нашего роста. Людям всегда надо есть. Если они откажутся от покупки новой машины, то, чтобы утешиться, может, купят несколько шоколадок.

— А правда, что во время кризиса сильно растет потребление шоколада? Может, вы заметили еще какое-нибудь влияние кризиса на ваш продуктовый портфель?

— Это очень сложный вопрос, в разных странах все происходит по-разному. Например, мороженое очень хорошо идет в кризис. Это удовольствие, которое можно себе позволить, и даже такой день (в Санкт-Петербурге в день интервью было ветрено и шел дождь. — «Ведомости») кажется теплее. Чтобы правильно изменяться, нужно иметь тесные связи с потребителями, общаться с ними, тепло к ним относиться даже в новых условиях. Мы, конечно, должны приспособить наш бизнес и следовать за новыми возможностями.

— Какого рода приспособление вы имеете в виду?

— Мы называем это PPP — populary positioned products (популярные бренды продукции). Мы следим за появляющимися новыми группами потребителей, которые только выходят на рынок и начинают покупать товары, и стараемся создавать что-то для них. Такие аудитории находятся, как правило, в развивающихся странах. Но тот же самый подход, как к завоеванию покупателей на новых рынках, можно применить и во время кризиса. Люди, у которых уменьшились доходы, ищут новую продукцию. Но они не хотят поступаться питательными свойствами продукции или удовольствием, которое они получают. Маленький пример. У нас есть бульонный кубик за 3 руб. Это очень популярная продукция, потому что кубик стоит недорого, но тем не менее позволяет приготовить вкусную еду. Так что готовые супы в пакетах будут продаваться хуже во время кризиса, а вот бульонные кубики, наоборот, поднимутся в продажах, потому что с помощью этого кубика можно сделать на самом деле отличный суп. Вот такие будут сдвиги, мы думаем. Кроме того, наш ассортимент в разных странах различается. Например, какао Nesquik или кофе Nescafe в России мы продаем в упаковках меньшего размера — это делает покупку более легкой, не нужно так много тратить, когда ходишь в магазин. В России люди ходят в магазин чаще, поэтому им легче покупать так. Этой мелкой расфасовкой мы позволяем нашим покупателям не поступаться качеством, но и не платить слишком много.

— В интервью одной из французских газет вы говорили, что в ближайшие 10 лет рассчитываете привлечь миллиард новых потребителей. Вы имеете в виду освоение новых рынков или собираетесь отвоевать такую значительную долю у конкурентов?

— Мир развивается, и три четверти населения планеты живут в развивающихся странах. Через 10 лет, я думаю, появится миллиард именно новых потребителей — это люди, которые раньше были вне денежной экономики. У них будет появляться денежный доход, который позволит им покупать потребительские товары. Это не новость. И в прошлом развитие и рост мира происходили в основном за счет прироста потребления в развивающихся странах. Это один из позитивных эффектов глобализации, и, я думаю, это будет продолжаться. Все, что нам нужно, — это присутствовать там. Одно из преимуществ Nestle в том, что мы на самом деле являемся мировой компанией: мы работаем на международных рынках уже больше 140 лет. Сейчас мы присутствуем более чем в 140 странах, причем не поверхностно — у нас хорошие, давно наработанные связи во всех этих странах, наши заводы расположены более чем в 80 странах. Всего у нас 456 заводов, более половины из которых находятся в развивающихся странах. И поскольку развивающийся мир развивается и будет развиваться, а наша структура уже к этому подготовлена, мы будем частью этого развития. Вот что я имел в виду, упоминая 1 млрд новых потребителей.

— За последние пару лет сменился топ-менеджмент в трех пищевых гигантах — Nestle, Unilever и Kraft. Во главе каждой компании стоят очень амбициозные лидеры. Стоит ли ждать тектонических сдвигов на пищевом рынке в связи с этим?

— Изменения всегда происходят, это нормальный ход развития. У Nestle всегда была определенная стратегия. Меняются люди, меняются стили, меняются отношения, но базовые вещи остаются прежними — они неизменны, достаточно чисты и понятны. Представьте себе корабль. Может меняться направление ветра, погода, будет штормить или будет штиль, но направление движения от этого не изменится.
Карьера Пола Бюльке

Чтобы возглавить Nestle, Бюльке пришлось выдержать жесткую конкуренцию с другими сильными претендентами на эту должность. «Честно говоря, я никогда не соревновался, просто делал свою работу. Просто произошло то, что произошло», — скромно говорит президент Nestle. Его коллеги-директора Пол Полман и Ларс Олофссон, также претендовавшие на должность президента, покинули компанию после назначения Бюльке. Он не делает из этого драмы: «Такое всегда может произойти. Главное, что все правильные люди на своих местах и хорошие талантливые люди работают на Nestle. Этим господам, которые покинули компанию, мы нашли достаточно удачную замену». Вопрос о том, ожидал ли он назначения Полмана на пост президента Unilever, главного конкурента Nestle, Бюльке дипломатично обходит: «Я могу выразить свое мнение по этому поводу, но не хотел бы об этом ничего говорить».

Говорят, что у Бюльке много общего с предшественником, Питером Брабеком, в частности увлечение самолетами и мотоциклами. «Знаете, нам приходится столько летать, что уж лучше их [самолеты] любить, — улыбается президент Nestle. — Пожалуй, первое, что нас объединяет, — это преданность нашей компании. И он, и я много лет отслужили в ней [Брабек пришел в компанию в 1968-м, когда ему самому было 25, и возглавлял ее последние 10 лет]. Кроме того, мы оба много времени провели в Латинской Америке. Мы никогда не работали в одно время в одном месте. Но мы оба говорим по-испански. И он тоже, как и я, любит некоторую степень свободы — любит кататься на мотоциклах; может, хобби, увлечения и делают нас похожими. Но важнее, что мы хорошо друг друга понимаем и по-прежнему много общаемся».
Источник: http://www.conditer.com


Платные объявления


Неверное имя пользователя или пароль
Закрыть

Логин:

Пароль:

Регистрация Забыли пароль?